Enews75 談組織的打火救急文化
出自KMU e-News
(新頁面: 高雄醫學大學 第75期 秘書室專題 =='''談組織的打火救急文化''' == 秘書室 蔡宜玲秘書 在瞬息萬變的競爭環境下，組織裡經常需面對無法預...) |
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在瞬息萬變的競爭環境下，組織裡經常需面對無法預期的問題，因此打火救急一直是組織裡普遍存在的現象，不同的只在於頻率及程度而已。但如果大部分時間都在為解決問題而疲於奔命，越來越多工作必須在有限的時間內完成，許多人還未完成手邊的工作又被要求處理另一個更緊急的任務，待解決的問題等候時間越來越長，而負責打火救急的這些人往往又是組織內較有價值的員工，如此週而復始的惡性循環，不但造成效率下降、工作品質不良、而且在時間緊迫的情況下，事情往往無法做周全的思考，出錯率相對偏高，最後連組織的可用資源也會被耗盡。 | 在瞬息萬變的競爭環境下，組織裡經常需面對無法預期的問題，因此打火救急一直是組織裡普遍存在的現象，不同的只在於頻率及程度而已。但如果大部分時間都在為解決問題而疲於奔命，越來越多工作必須在有限的時間內完成，許多人還未完成手邊的工作又被要求處理另一個更緊急的任務，待解決的問題等候時間越來越長，而負責打火救急的這些人往往又是組織內較有價值的員工，如此週而復始的惡性循環，不但造成效率下降、工作品質不良、而且在時間緊迫的情況下，事情往往無法做周全的思考，出錯率相對偏高，最後連組織的可用資源也會被耗盡。 | ||
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Harvard Business Review，July-August, 2000期刊中，Roger Bohn 在其"Stop Fighting Fires" 文中提到：如果組織中出現下列三項或更多的病徵，即表示該組織已患了「救火症候群」，即解決問題的時間不足、解決方案不夠完整、問題不斷重演及擴大、急迫性勝過重要性、問題演變成危機以及績效下滑。文中並以電腦作業系統來比喻組織的救火行為。以桌上型電腦為例，電腦作業系統如果一次開啟好幾個程式，開開關關，一直變換其處理對象，看起來好像同時處理好幾個程式，但每一次的程式變換都會消耗CPU的處理時間，使得處理速度變慢，中央處理器(CPU)以其有限的處理能力，最後將造成電腦當機(shut down)現象。這就像是組織內原本已經很忙碌的員工常被臨時叫要求去救火，這些員工勢必被迫在不同的問題間來回奔波，導致組織解決問題的能力不斷降低。 | Harvard Business Review，July-August, 2000期刊中，Roger Bohn 在其"Stop Fighting Fires" 文中提到：如果組織中出現下列三項或更多的病徵，即表示該組織已患了「救火症候群」，即解決問題的時間不足、解決方案不夠完整、問題不斷重演及擴大、急迫性勝過重要性、問題演變成危機以及績效下滑。文中並以電腦作業系統來比喻組織的救火行為。以桌上型電腦為例，電腦作業系統如果一次開啟好幾個程式，開開關關，一直變換其處理對象，看起來好像同時處理好幾個程式，但每一次的程式變換都會消耗CPU的處理時間，使得處理速度變慢，中央處理器(CPU)以其有限的處理能力，最後將造成電腦當機(shut down)現象。這就像是組織內原本已經很忙碌的員工常被臨時叫要求去救火，這些員工勢必被迫在不同的問題間來回奔波，導致組織解決問題的能力不斷降低。 | ||
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如何降低打火救急的頻率，最根本的方式應該是建立解決問題的組織文化。當然要使組織從打火文化轉變成解決問題的文化並非一蹴可及。以本校為例，個人認為如果能夠建立完善的人力(能力)資料庫(competency profile)，讓對的人作對的事，在配合有系統的教育訓練，培養更多的問題解決者，相信救火頻率應可慢慢降低。因為各單位已經有足夠的能力及充分的時間解決不同的問題，而火焰就不會蔓延到需要主管階層親自擔任救火隊長上火線打火。 | 如何降低打火救急的頻率，最根本的方式應該是建立解決問題的組織文化。當然要使組織從打火文化轉變成解決問題的文化並非一蹴可及。以本校為例，個人認為如果能夠建立完善的人力(能力)資料庫(competency profile)，讓對的人作對的事，在配合有系統的教育訓練，培養更多的問題解決者，相信救火頻率應可慢慢降低。因為各單位已經有足夠的能力及充分的時間解決不同的問題，而火焰就不會蔓延到需要主管階層親自擔任救火隊長上火線打火。 | ||
當前修訂版本
高雄醫學大學 第75期 秘書室專題
談組織的打火救急文化
秘書室 蔡宜玲秘書
在瞬息萬變的競爭環境下，組織裡經常需面對無法預期的問題，因此打火救急一直是組織裡普遍存在的現象，不同的只在於頻率及程度而已。但如果大部分時間都在為解決問題而疲於奔命，越來越多工作必須在有限的時間內完成，許多人還未完成手邊的工作又被要求處理另一個更緊急的任務，待解決的問題等候時間越來越長，而負責打火救急的這些人往往又是組織內較有價值的員工，如此週而復始的惡性循環，不但造成效率下降、工作品質不良、而且在時間緊迫的情況下，事情往往無法做周全的思考，出錯率相對偏高，最後連組織的可用資源也會被耗盡。
Harvard Business Review，July-August, 2000期刊中，Roger Bohn 在其"Stop Fighting Fires" 文中提到：如果組織中出現下列三項或更多的病徵，即表示該組織已患了「救火症候群」，即解決問題的時間不足、解決方案不夠完整、問題不斷重演及擴大、急迫性勝過重要性、問題演變成危機以及績效下滑。文中並以電腦作業系統來比喻組織的救火行為。以桌上型電腦為例，電腦作業系統如果一次開啟好幾個程式，開開關關，一直變換其處理對象，看起來好像同時處理好幾個程式，但每一次的程式變換都會消耗CPU的處理時間，使得處理速度變慢，中央處理器(CPU)以其有限的處理能力，最後將造成電腦當機(shut down)現象。這就像是組織內原本已經很忙碌的員工常被臨時叫要求去救火，這些員工勢必被迫在不同的問題間來回奔波，導致組織解決問題的能力不斷降低。
如何降低打火救急的頻率，最根本的方式應該是建立解決問題的組織文化。當然要使組織從打火文化轉變成解決問題的文化並非一蹴可及。以本校為例，個人認為如果能夠建立完善的人力(能力)資料庫(competency profile)，讓對的人作對的事，在配合有系統的教育訓練，培養更多的問題解決者，相信救火頻率應可慢慢降低。因為各單位已經有足夠的能力及充分的時間解決不同的問題，而火焰就不會蔓延到需要主管階層親自擔任救火隊長上火線打火。
