Enews137 如何訂定組織及員工績效指標

出自KMU e-News

在2009年8月10日 (一) 11:05所做的修訂版本

高雄醫學大學e快報 第137期　 秘書室 專題

如何訂定組織及員工績效指標

秘書室 曾耀增

依據績效考核對象的不同，可分成「部門績效考核」與「人員績效考核」兩種。所謂部門績效考核，係比較各部門、各事業部、事業群必須達成的業績標準，以及各部門、各事業部、事業群在年度計畫中，所達成的實際成果。而人員績效考核，係依據所設定的工作計劃目標，衡量及評估員工和工作計劃目標有關之行為與結果。

對於員工與主管而言，績效管理是一種合作關係，代表員工與直屬上司之間持續溝通的歷程，其中牽涉對於所要完成之任務，建立明確的期望與了解。

績效考核係為管理活動中控制活動的一環，藉由績效考核制度的建立，能在事前及事中，對於行動者的決策與行為產生影響或引導作用，使其個人努力的目標能與公司整體的目標趨於一致。績效考核的目的：

1. 對組織而言
   1. 提供回饋給員工，使其了解自己的表現如何。
   2. 發展有效資訊，以作為薪資與升遷決策參考，並作為溝通的工具。
   3. 協助主管解僱之決定，並提供方法以警告不稱職的員工。
   4. 輔導及指導員工使其改進績效，並發展未來潛能。
   5. 經由與員工討論前程機會與職涯規劃，以發展對組織的承諾。
   6. 經由體諒與支持，以激勵員工。
   7. 強化主管與部屬之間的關係。
   8. 診斷個人與組織的問題。
2. 對主管而言
   1. 提供回饋給部屬，表達對其績效表現的看法。
   2. 讓部屬衡量主管對其績效的認知
   3. 作為未來績效提高之可能步驟的參考。
3. 對員工而言
   1. 藉由績效的回饋，幫助自己了解目前的表現如何。
   2. 作為自我發展與改進的參考。

績效考核的基準就好像一把尺，如果尺不夠標準，所衡量出來的結果也就不夠標準。績效考核的指標會因為時代而改變，例如1915年提出的投資報酬率模式；在1960年代，大家注重的績效指標，包括財務指標，而後又將市場定價、新產品開發與引進、顧客服務，及後勤支援等項目納入關鍵性指標；到1980年代，則再加上顧客滿意度與品質兩項。

一般而言，企業在擬定績效指標時首先要遵守的有下列五項原則：

（一）比較性原則

部門與個人收益的衡量結果，應能與作為評估水準的收益目標做比較。

（二）符合長期利益原則

企業的經營應講求永續發展，各所屬單位與個人均應配合此一目標而努力，不可因注重個人或部門的短期利益而傷害企業的長期利益。

（三）激勵性原則

績效指標應具備激勵效果，以激起成員追求高績效的動機，朝向整體目標邁進。

（四）具體性原則

績效指標之訂定應具體化及有脈絡可循，同時應可量化及可測量。

（五）矯正性原則

績效指標的訂定與結果應利於各項偏差的發現，以作為適時改進的基礎。

而目前企業也開始實施員工自我績效考核。所謂自我績效考核，一般是指由員工先行自我據實填寫檢核表，說明自己過去一年的工作成果，但為避免與完全由主管負責績效考核所產生一樣的主觀偏差，實務上必須再藉由主管與之溝通確認，才算是真正完成整個績效考核的作業。且在整個績效的配分上，主管的考核部分多佔50~70%左右，員工自我考核的部分則佔30~50%左右。

自我績效考核的精神可說來自於目標管理，其意義在於讓員工針對自己的能力及潛力，根據組織的整體目標，預先設定其未來的目標，以及自我的要求與發展方法。

績效考核的結果不僅可供企業做為行政考量及教育訓練的參考依據，更是協助員工規劃其生涯計畫的指標，企業除了績效指標制定外，亦可考量加入員工「自我績效考核」的機制，讓員工能確實檢討與了解自我，在組織中找到自我發展的空間。

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