Enews137 如何訂定組織及員工績效指標 - 修訂歷史

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2009-08-10T07:36:10Z

'''如何訂定組織及員工績效指標'''

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	== '''如何訂定組織及員工績效指標''' ==		== '''如何訂定組織及員工績效指標''' ==

-	秘書室 ~~曾耀增~~	+	秘書室曾耀增組長

	依據績效考核對象的不同，可分成「部門績效考核」與「人員績效考核」兩種。所謂部門績效考核，係比較各部門、各事業部、事業群必須達成的業績標準，以及各部門、各事業部、事業群在年度計畫中，所達成的實際成果。而人員績效考核，係依據所設定的工作計劃目標，衡量及評估員工和工作計劃目標有關之行為與結果。		依據績效考核對象的不同，可分成「部門績效考核」與「人員績效考核」兩種。所謂部門績效考核，係比較各部門、各事業部、事業群必須達成的業績標準，以及各部門、各事業部、事業群在年度計畫中，所達成的實際成果。而人員績效考核，係依據所設定的工作計劃目標，衡量及評估員工和工作計劃目標有關之行為與結果。

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2009-08-10T03:05:43Z

'''如何訂定組織及員工績效指標'''

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	自我績效考核的精神可說來自於目標管理，其意義在於讓員工針對自己的能力及潛力，根據組織的整體目標，預先設定其未來的目標，以及自我的要求與發展方法。		自我績效考核的精神可說來自於目標管理，其意義在於讓員工針對自己的能力及潛力，根據組織的整體目標，預先設定其未來的目標，以及自我的要求與發展方法。

-	績效考核的結果不僅可供企業做為行政考量及教育訓練的參考依據，更是協助員工規劃其生涯計畫的指標，企業除了績效指標制定外，亦可考量加入員工「自我績效考核」的機制，讓員工能確實檢討與了解自我，在組織中找到自我發展的空間	+	績效考核的結果不僅可供企業做為行政考量及教育訓練的參考依據，更是協助員工規劃其生涯計畫的指標，企業除了績效指標制定外，亦可考量加入員工「自我績效考核」的機制，讓員工能確實檢討與了解自我，在組織中找到自我發展的空間。

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新頁面

高雄醫學大學e快報
第137期　
秘書室專題

== '''如何訂定組織及員工績效指標''' ==

秘書室曾耀增

依據績效考核對象的不同，可分成「部門績效考核」與「人員績效考核」兩種。所謂部門績效考核，係比較各部門、各事業部、事業群必須達成的業績標準，以及各部門、各事業部、事業群在年度計畫中，所達成的實際成果。而人員績效考核，係依據所設定的工作計劃目標，衡量及評估員工和工作計劃目標有關之行為與結果。

對於員工與主管而言，績效管理是一種合作關係，代表員工與直屬上司之間持續溝通的歷程，其中牽涉對於所要完成之任務，建立明確的期望與了解。

績效考核係為管理活動中控制活動的一環，藉由績效考核制度的建立，能在事前及事中，對於行動者的決策與行為產生影響或引導作用，使其個人努力的目標能與公司整體的目標趨於一致。績效考核的目的：

#對組織而言
##提供回饋給員工，使其了解自己的表現如何。
##發展有效資訊，以作為薪資與升遷決策參考，並作為溝通的工具。
##協助主管解僱之決定，並提供方法以警告不稱職的員工。
##輔導及指導員工使其改進績效，並發展未來潛能。
##經由與員工討論前程機會與職涯規劃，以發展對組織的承諾。
##經由體諒與支持，以激勵員工。
##強化主管與部屬之間的關係。
##診斷個人與組織的問題。
#對主管而言
##提供回饋給部屬，表達對其績效表現的看法。
##讓部屬衡量主管對其績效的認知
##作為未來績效提高之可能步驟的參考。
#對員工而言
##藉由績效的回饋，幫助自己了解目前的表現如何。
##作為自我發展與改進的參考。

績效考核的基準就好像一把尺，如果尺不夠標準，所衡量出來的結果也就不夠標準。績效考核的指標會因為時代而改變，例如1915年提出的投資報酬率模式；在1960年代，大家注重的績效指標，包括財務指標，而後又將市場定價、新產品開發與引進、顧客服務，及後勤支援等項目納入關鍵性指標；到1980年代，則再加上顧客滿意度與品質兩項。

一般而言，企業在擬定績效指標時首先要遵守的有下列五項原則：

（一）比較性原則

部門與個人收益的衡量結果，應能與作為評估水準的收益目標做比較。

（二）符合長期利益原則

企業的經營應講求永續發展，各所屬單位與個人均應配合此一目標而努力，不可因注重個人或部門的短期利益而傷害企業的長期利益。

（三）激勵性原則

績效指標應具備激勵效果，以激起成員追求高績效的動機，朝向整體目標邁進。

（四）具體性原則

績效指標之訂定應具體化及有脈絡可循，同時應可量化及可測量。

（五）矯正性原則

績效指標的訂定與結果應利於各項偏差的發現，以作為適時改進的基礎。

而目前企業也開始實施員工自我績效考核。所謂自我績效考核，一般是指由員工先行自我據實填寫檢核表，說明自己過去一年的工作成果，但為避免與完全由主管負責績效考核所產生一樣的主觀偏差，實務上必須再藉由主管與之溝通確認，才算是真正完成整個績效考核的作業。且在整個績效的配分上，主管的考核部分多佔50~70%左右，員工自我考核的部分則佔30~50%左右。

自我績效考核的精神可說來自於目標管理，其意義在於讓員工針對自己的能力及潛力，根據組織的整體目標，預先設定其未來的目標，以及自我的要求與發展方法。

績效考核的結果不僅可供企業做為行政考量及教育訓練的參考依據，更是協助員工規劃其生涯計畫的指標，企業除了績效指標制定外，亦可考量加入員工「自我績效考核」的機制，讓員工能確實檢討與了解自我，在組織中找到自我發展的空間

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