http://enews2.kmu.edu.tw/index.php?action=history&feed=atom&title=Enews75_%E8%AB%87%E7%B5%84%E7%B9%94%E7%9A%84%E6%89%93%E7%81%AB%E6%95%91%E6%80%A5%E6%96%87%E5%8C%96 2026-05-15T17:36:13Z 本站上此頁的修訂歷史 MediaWiki 1.11.1 http://enews2.kmu.edu.tw/index.php?title=Enews75_%E8%AB%87%E7%B5%84%E7%B9%94%E7%9A%84%E6%89%93%E7%81%AB%E6%95%91%E6%80%A5%E6%96%87%E5%8C%96&diff=39256&oldid=prev 2014-09-02T06:33:25Z

<p><span class="autocomment">'''談組織的打火救急文化'''</span></p> <table style="background-color: white; color:black;"> <col class='diff-marker' /> <col class='diff-content' /> <col class='diff-marker' /> <col class='diff-content' /> <tr> <td colspan='2' style="background-color: white; color:black;">←上一修訂</td> <td colspan='2' style="background-color: white; color:black;">在2014年9月2日 (二) 06:33所做的修訂版本</td> </tr> <tr><td colspan="2" class="diff-lineno">第8行：</td> <td colspan="2" class="diff-lineno">第8行：</td></tr> <tr><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"></td><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"></td></tr> <tr><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"><div>在瞬息萬變的競爭環境下，組織裡經常需面對無法預期的問題，因此打火救急一直是組織裡普遍存在的現象，不同的只在於頻率及程度而已。但如果大部分時間都在為解決問題而疲於奔命，越來越多工作必須在有限的時間內完成，許多人還未完成手邊的工作又被要求處理另一個更緊急的任務，待解決的問題等候時間越來越長，而負責打火救急的這些人往往又是組織內較有價值的員工，如此週而復始的惡性循環，不但造成效率下降、工作品質不良、而且在時間緊迫的情況下，事情往往無法做周全的思考，出錯率相對偏高，最後連組織的可用資源也會被耗盡。</div></td><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"><div>在瞬息萬變的競爭環境下，組織裡經常需面對無法預期的問題，因此打火救急一直是組織裡普遍存在的現象，不同的只在於頻率及程度而已。但如果大部分時間都在為解決問題而疲於奔命，越來越多工作必須在有限的時間內完成，許多人還未完成手邊的工作又被要求處理另一個更緊急的任務，待解決的問題等候時間越來越長，而負責打火救急的這些人往往又是組織內較有價值的員工，如此週而復始的惡性循環，不但造成效率下降、工作品質不良、而且在時間緊迫的情況下，事情往往無法做周全的思考，出錯率相對偏高，最後連組織的可用資源也會被耗盡。</div></td></tr> <tr><td colspan="2">&nbsp;</td><td class='diff-marker'>+</td><td style="background: #cfc; color:black; font-size: smaller;"></td></tr> <tr><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"></td><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"></td></tr> <tr><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"><div>Harvard Business Review，July-August, 2000期刊中，Roger Bohn 在其&quot;Stop Fighting Fires&quot; 文中提到：如果組織中出現下列三項或更多的病徵，即表示該組織已患了「救火症候群」，即解決問題的時間不足、解決方案不夠完整、問題不斷重演及擴大、急迫性勝過重要性、問題演變成危機以及績效下滑。文中並以電腦作業系統來比喻組織的救火行為。以桌上型電腦為例，電腦作業系統如果一次開啟好幾個程式，開開關關，一直變換其處理對象，看起來好像同時處理好幾個程式，但每一次的程式變換都會消耗CPU的處理時間，使得處理速度變慢，中央處理器(CPU)以其有限的處理能力，最後將造成電腦當機(shut down)現象。這就像是組織內原本已經很忙碌的員工常被臨時叫要求去救火，這些員工勢必被迫在不同的問題間來回奔波，導致組織解決問題的能力不斷降低。</div></td><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"><div>Harvard Business Review，July-August, 2000期刊中，Roger Bohn 在其&quot;Stop Fighting Fires&quot; 文中提到：如果組織中出現下列三項或更多的病徵，即表示該組織已患了「救火症候群」，即解決問題的時間不足、解決方案不夠完整、問題不斷重演及擴大、急迫性勝過重要性、問題演變成危機以及績效下滑。文中並以電腦作業系統來比喻組織的救火行為。以桌上型電腦為例，電腦作業系統如果一次開啟好幾個程式，開開關關，一直變換其處理對象，看起來好像同時處理好幾個程式，但每一次的程式變換都會消耗CPU的處理時間，使得處理速度變慢，中央處理器(CPU)以其有限的處理能力，最後將造成電腦當機(shut down)現象。這就像是組織內原本已經很忙碌的員工常被臨時叫要求去救火，這些員工勢必被迫在不同的問題間來回奔波，導致組織解決問題的能力不斷降低。</div></td></tr> <tr><td colspan="2">&nbsp;</td><td class='diff-marker'>+</td><td style="background: #cfc; color:black; font-size: smaller;"></td></tr> <tr><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"></td><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"></td></tr> <tr><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"><div>如何降低打火救急的頻率，最根本的方式應該是建立解決問題的組織文化。當然要使組織從打火文化轉變成解決問題的文化並非一蹴可及。以本校為例，個人認為如果能夠建立完善的人力(能力)資料庫(competency profile)，讓對的人作對的事，在配合有系統的教育訓練，培養更多的問題解決者，相信救火頻率應可慢慢降低。因為各單位已經有足夠的能力及充分的時間解決不同的問題，而火焰就不會蔓延到需要主管階層親自擔任救火隊長上火線打火。</div></td><td class='diff-marker'> </td><td style="background: #eee; color:black; font-size: smaller;"><div>如何降低打火救急的頻率，最根本的方式應該是建立解決問題的組織文化。當然要使組織從打火文化轉變成解決問題的文化並非一蹴可及。以本校為例，個人認為如果能夠建立完善的人力(能力)資料庫(competency profile)，讓對的人作對的事，在配合有系統的教育訓練，培養更多的問題解決者，相信救火頻率應可慢慢降低。因為各單位已經有足夠的能力及充分的時間解決不同的問題，而火焰就不會蔓延到需要主管階層親自擔任救火隊長上火線打火。</div></td></tr> </table>

Publish http://enews2.kmu.edu.tw/index.php?title=Enews75_%E8%AB%87%E7%B5%84%E7%B9%94%E7%9A%84%E6%89%93%E7%81%AB%E6%95%91%E6%80%A5%E6%96%87%E5%8C%96&diff=39255&oldid=prev 2014-09-02T06:32:56Z

<p>新頁面: 高雄醫學大學 第75期 秘書室專題 =='''談組織的打火救急文化''' == 秘書室 蔡宜玲秘書 在瞬息萬變的競爭環境下，組織裡經常需面對無法預...</p> <p><b>新頁面</b></p><div>高雄醫學大學<br /> 第75期<br /> 秘書室專題<br /> <br /> =='''談組織的打火救急文化''' ==<br /> 秘書室 蔡宜玲秘書<br /> <br /> <br /> 在瞬息萬變的競爭環境下，組織裡經常需面對無法預期的問題，因此打火救急一直是組織裡普遍存在的現象，不同的只在於頻率及程度而已。但如果大部分時間都在為解決問題而疲於奔命，越來越多工作必須在有限的時間內完成，許多人還未完成手邊的工作又被要求處理另一個更緊急的任務，待解決的問題等候時間越來越長，而負責打火救急的這些人往往又是組織內較有價值的員工，如此週而復始的惡性循環，不但造成效率下降、工作品質不良、而且在時間緊迫的情況下，事情往往無法做周全的思考，出錯率相對偏高，最後連組織的可用資源也會被耗盡。<br /> <br /> Harvard Business Review，July-August, 2000期刊中，Roger Bohn 在其&quot;Stop Fighting Fires&quot; 文中提到：如果組織中出現下列三項或更多的病徵，即表示該組織已患了「救火症候群」，即解決問題的時間不足、解決方案不夠完整、問題不斷重演及擴大、急迫性勝過重要性、問題演變成危機以及績效下滑。文中並以電腦作業系統來比喻組織的救火行為。以桌上型電腦為例，電腦作業系統如果一次開啟好幾個程式，開開關關，一直變換其處理對象，看起來好像同時處理好幾個程式，但每一次的程式變換都會消耗CPU的處理時間，使得處理速度變慢，中央處理器(CPU)以其有限的處理能力，最後將造成電腦當機(shut down)現象。這就像是組織內原本已經很忙碌的員工常被臨時叫要求去救火，這些員工勢必被迫在不同的問題間來回奔波，導致組織解決問題的能力不斷降低。<br /> <br /> 如何降低打火救急的頻率，最根本的方式應該是建立解決問題的組織文化。當然要使組織從打火文化轉變成解決問題的文化並非一蹴可及。以本校為例，個人認為如果能夠建立完善的人力(能力)資料庫(competency profile)，讓對的人作對的事，在配合有系統的教育訓練，培養更多的問題解決者，相信救火頻率應可慢慢降低。因為各單位已經有足夠的能力及充分的時間解決不同的問題，而火焰就不會蔓延到需要主管階層親自擔任救火隊長上火線打火。<br /> <br /> <br /> <br /> [[enews75]]<br /> [[Category:enews秘書室專題]]</div>

Publish